12 września 2015

Innowacyjne modele biznesowe


Przedsiębiorstwa komercjalizują nowe idee wykorzystując w tym celu modele biznesowe. Ten sam pomysł wdrożony przez dwa różne modele może przynieść odmienne efekty.

Od lat osiemdziesiątych XX wieku modele biznesowe są powszechnie stosowane jako sposób opisu działalności firmy i stanowią punkt wyjścia w dyskusjach na temat działalności innowacyjnej. Aby zrozumieć rolę modelu biznesowego w firmie należy podkreślić jego funkcję. Model to system założeń, pojęć i zależności między nimi, który pozwala opisać działalność firmy. Jednocześnie, model tworzy zrozumiały język, ułatwiający tworzenie innowacji oraz służy jako platforma w procesie podejmowania decyzji, gdzie wszystkie najważniejsze informacje na temat sposobu funkcjonowania firmy znajdują się w jednym miejscu.

Popularną metodą budowy modeli biznesowych jest opracowana przez A. Ostervaldera koncepcja business model canvas. Sposób A. Ostervaldera "opisuje przesłanki stojące za sposobem w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wartości[1]" za pomocą dziewięciu elementów, które prezentują cztery obszary działalności firmy: klientów, oferty, infrastruktury i pozycji finansowej. W szablonie obok niezbędnych zasobów potrzebnych w realizacji projektu, znajdują się czynności, które powinny być wykonane, aby dostarczyć wartość dla klientów i osiągnąć zyski.

W formie graficznej szablon podzielono na dziewięć, zależnych od siebie elementów.

Segment klientów: wskazuje różne grupy ludzi, potencjalnych klientów, dla których przedsiębiorstwo rozpocznie tworzenie wartości (klienci indywidualni, klienci masowi).

Propozycja wartości: określa usługi lub produkty, które będą generować wartości dla klientów (innowacyjny produkt lub usługa).

Kanały dystrybucji: prezentuje sposób w jaki firma kontaktuje się z klientami i jak przekazuje im swoją propozycję wartości (sprzedaż detaliczna, sprzedaż hurtowa).

Relacje z klientami: charakteryzuje relacje, jakie powinny łączyć firmę z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów (biuro obsługi klientów, serwis, gwarancja).

Struktura przychodów: wskazuje strumienia przychodów z prowadzonej działalności (opłata abonencka, licencja, opłata ze sprzedaży).

Kluczowe zasoby: określa podstawowe zasoby potrzebne do prowadzenia działalności firmy (zasoby: fizyczne, intelektualne, ludzkie, finansowe).

Kluczowe działania: wskazuje podstawowe działania, które firma musi podjąć, żeby jej model sprawnie funkcjonował (produkcja, platforma, sieć).

Kluczowi partnerzy: prezentuje dostawców, partnerów biznesowych, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy.

Struktura kosztów: opisuje wszystkie wydatki, które generuje model biznesowy.

Wszystkie przedstawione elementy stanowią intuicyjny i łatwy w prezentacji szablon tworzenia modeli biznesowych.

Rozwiązanie A. Osterwaldera pozwala w spójny sposób myśleć o innowacji, ale ma także wady - nie opisuje potencjału innowacyjnego. Przedstawione w koncepcji obszary wynikają ze strategii innowacji i nie muszą być pokryte rzetelnymi zasobami. Z modelu biznesowego nie wynika wprost, że firma posiada wystarczający potencjał, aby te zadania w rzeczywistości zrealizować.

[1] Lidia Białoń (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. PLACET, Warszawa 2010, s. 63.