21 sierpnia 2015

Zmiana struktury w innowacjach

Od czego zależy powodzenie przedsiębiorstw innowacyjnych? Najprostsza odpowiedź brzmi, że od ich struktur organizacyjnych. Od kształtu komórek organizacyjnych, liczby połączeń, liczby personelu oraz zadań, które realizuje. W praktyce okazuje się, że większość prowadzonych zmian strukturalnych właśnie na tym polega, tzn. na łączeniu, przesuwaniu lub likwidacji wybranych komórek organizacyjnych. Każda restrukturyzacja pociąga za sobą zmiany strukturalne. Można powiedzieć, że nie wyobrażamy sobie „zmiany” bez zmiany struktury.

Tymczasem sukces firmy nie zależy od kształtu struktury organizacyjnej lecz od sposobu podejmowania decyzji i to nie tylko przez kierownictwo, ale także przez cały personel firmy. Uświadomienie sobie tego faktu powoduje, że kierunek restrukturyzacji w przedsięwzięciach innowacyjnych może przebiegać zgoła inaczej.


Duże przedsiębiorstwa innowacyjne nie zmieniają całej struktury organizacyjnej. Wykonują regulacje. Szukają rozwiązań wzmacniających kluczową działalność firmy. Jeżeli kładą nacisk na rozwój relacji z klientami, to wzmacniają działy kontaktów, doskonalą serwis. Jeżeli prowadzą działalność innowacyjną to całą aktywność podporządkowują generowaniu i wdrażaniu nowości. 

O wartości każdej organizacji stanowi suma podjętych i zrealizowanych decyzji. Nie łatwo jest ocenić proces podejmowania decyzji, a zwłaszcza kluczowych decyzji, ponieważ sam proces jest niewidoczny. Żeby wykonać prostą ocenę jakości rozstrzygnięć w firmie wystarczy zmierzyć czas od podjęcia decyzji do jej wykonania, właściwe zrozumienie jej istoty na wszystkich szczeblach organizacyjnych firmy oraz wysiłek podjęty do jej realizacji. Efektywność decyzji podejmowanych w dużych przedsiębiorstwach kształtuje się na poziomie 70 – 100 %, gdy dla zwykłych przedsiębiorstw ten wskaźnik wynosi 30 %. Oznacza to, że zwykłe przedsiębiorstwa mają potencjał do zwiększenia tego parametru prawie dwukrotnie. 

Większość organizacji zmianę struktury rozpoczyna od przeprowadzenia prostej analizy SWOT, czyli od analizy swoich mocnych i słabych stron oraz wyzwań i zagrożeń, znajdujących się w otoczeniu firmy. Tymczasem „nikt” nie robi audytu procesu podejmowania decyzji. Czy podjęto właściwą decyzję, w odpowiednim czasie i właściwym miejscu? Jakie decyzje mogą mieć kluczowe znaczenie, nie tylko dla funkcjonowania, ale także dla istnienia firmy? W jaki sposób należy je monitorować? Dobrą metodą na określenie położenia ważnych decyzji będzie przeprowadzenie oceny źródeł tworzenia wartości w firmie i zorganizowanie wokół nich mikrostruktury. Z takiego schematu wynika, która część firmy odpowiada za tworzenie wartości, a która pełni funkcje zabezpieczające. Niewielka restrukturyzacja komórek organizacyjnych znajdujących się w strumieniu tworzenia wartości, może przynieść większy efekt niż zakrojone na dużą skalę zmiany. Słabe przedsiębiorstwa mają skłonność do unikania podejmowania decyzji. Wynika to z ich ostrożności i krótkowzroczności. Trudniejsza sytuacja panuje w przedsiębiorstwach innowacyjnych, gdzie decyzje dotyczą nowości i nikt nie ma uprawnień do ich podjęcia lub nikt nie chce takich decyzji podjąć, ponieważ wiążą się one z dużą odpowiedzialnością.

Istnieją dwa rodzaje krytycznych decyzji: duże decyzje o szczególnym znaczeniu dla firmy oraz małe decyzje, które tylko w małym stopniu na nią wpływają. W organizacjach innowacyjnych istnieje konieczność podziału odpowiedzialności za rozstrzyganie o ważnych sprawach wśród kadry kierowniczej oraz określenia, które szczeble kierowania są uprawnione do jej wykonania. Nie można (nie wolno) pozostawić pomysłów w organizacji bez decyzji o ich realizacji. Równocześnie należy pamiętać o tym, że decyzje o wprowadzeniu nowości do realizacji podejmuje w firmie kierownictwo średniego szczebla, dlatego tak istotne jest podzielenie całej struktury na ogniwa decyzyjne i budowanie wokół nich mikrostruktur.

W innowacjach decyzje o akceptacji i odrzuceniu pomysłu, a później o jego realizacji pełnią kluczową rolę. Brak rozstrzygnięć lub złe rozstrzygnięcia mogą negatywnie wpływać na całą działalność innowacyjną organizacji. Nawet gdybyśmy stworzyli mega strukturę, to niewiele ona pomoże, jeżeli personel będzie unikał podejmowania ważnych dla innowacji decyzji.